Wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten?
Beziehungsweise: Welche Art der Zusammenarbeit lässt uns auch in Zukunft erfolgreich sein?
Sich flexibel für die Zukunft aufstellen, Veränderungen in der eigenen Umgebung rasch aufnehmen und darauf reagieren: Für viele Organisationen ab einer bestimmten Größe ist dies aktuell eine der Herausforderungen schlechthin. Kaum ein Unternehmen, das derzeit nicht eine agile Transformation anstrebt, über das Thema Selbstorganisation spricht oder zumindest auf Team-Ebene Scrum oder Kanban einführt. Im Kern geht es darum ...
... die Potenziale der Organisationen tatsächlich so heben zu können, dass jeder mit seinen Kompetenzen und Fähigkeiten die Chance hat, seinen Beitrag zu leisten.
... Veränderungen im eigenen Umfeld rasch wahrnehmen und aufgreifen zu können – ohne dass komplexe Berichtswege, überbordende Bürokratie und ... die Flexibilität hemmen und engagierte Kolleg:innen ausgebremst werden.
Sich flexibel für die Zukunft aufstellen,
Veränderungen in der eigenen Umgebung rasch aufnehmen und darauf reagieren: Für viele Organisationen ab einer bestimmten Größe ist dies aktuell eine der Herausforderungen schlechthin.
Kaum ein Unternehmen, das derzeit nicht eine agile Transformation anstrebt, über das Thema Selbstorganisation spricht oder zumindest auf Team-Ebene Scrum oder Kanban einführt.
Im Kern geht es darum ...
... die Potenziale einer Organisation tatsächlich so heben zu können, dass jeder mit seinen Kompetenzen und Fähigkeiten die Chance hat, seinen Beitrag zu leisten.
... Veränderungen im eigenen Umfeld rasch wahrnehmen und aufgreifen zu können – ohne dass komplexe Berichtswege und überbordende Bürokratie die Flexibilität hemmen und engagierte Kolleg:innen ausgebremst werden.
Eine Alternative zur Pyramide
Im Zuge der auf Frithjof Bergmann zurückgehenden New Work-Bewegung geht es immer wieder auch um die Frage, wie wir Führung und gemeinsame Arbeit so gestalten können, dass wir alle – Organisationen, Teams und der einzelne Mensch – gemeinsam erfolgreich sein können. Trotz der Herausforderung, uns kontinuierlich mit neuen Entwicklungen in unserem Umfeld, in Wirtschaft und Gesellschaft auseinanderzusetzen.
Eine nachhaltige, zukunftsfähige Alternative zur hierarchischen Pyramide kann nur individuell aus einer Organisation selbst heraus entstehen.
Vom Blick in die Zukunft, Planung und Kontrolle
Flexibel und unmittelbar auf Veränderungen im eigenen Umfeld zu reagieren, wird für Unternehmen immer erfolgskritischer.
In einer klassischen Aufbau-Organisation ist dies jedoch kaum möglich: Abteilungen fördern eingeengte Sichtweisen und Verständigungsschwierigkeiten, getrennte Budgets sorgen für internen Wettbewerb und Konkurrenz. Der Wunsch nach Kontrolle und Planung von der Spitze der hierarchischen Pyramide aus überlagert häufig das Vertrauen in die Kompetenz der einzelnen Mitglieder und Teams: command and control ist das vorherrschende Prinzip. Im Bedürfnis nach „command“ steckt dabei immer auch der Anspruch, zukünftige Entwicklungen zumindest mittelfristig vorhersehen zu können.
Was hilft?
... die wahren Experten einer Organisation (und wir alle wissen, wo diese zu finden sind, oder?) im Sinne einer Haltung von sense and respond auf kollaborative Art und Weise einbinden und mit in die Verantwortung nehmen: Mitarbeiter:innen in den entsprechenden Zuständigkeitsbereichen wissen (und fühlen) wesentlich rascher und genauer, welche Entwicklungen relevant sind und wie eine Erfolg versprechende Antwort der Organisation aussehen könnte. Eine transparente, auf Offenheit zielende Kommunikation und das für die Organisation passende Maß an Kollaboration sind auch hier der strategische Hebel.
Die Entwickler des Loop Approach® sprechen daher auch von einem predict-and-control-Mindset: Das Top Management entwickelt auf Basis des eigenen Wissenstands die Pläne, die vom Rest der Organisation umgesetzt werden – in der Annahme, dass relevante Entwicklungen zum Zeitpunkt der Planung bereits absehbar sind. Seit Jahren werden wir jedoch an dieser Stelle immer wieder eines Besseren belehrt: VUCA* ist praktisch so real wie nie.
* Englisches Aknonym für die Begriffe volatile, uncertain, complex und ambiguous
Die Wurzeln von New Work
Der Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann hat bereits in den 1980er Jahren darauf aufmerksam gemacht, dass unsere Art, Wirtschaft und Arbeit zu handhaben nicht zukunftsfähig ist - insbesondere in Krisenzeiten: Dabei hat ihn allerdings weniger die Frage nach einer effektiven Organisation von Unternehmen beschäftigt – im Gegenteil.
Für Bergmann stand bereits damals fest, was sich für viele erst heute Schritt für Schritt offenbart: Eine nur auf Wachstum und Profit ausgerichtete Wirtschaft funktioniert auf Dauer nicht. Weder ökonomisch noch ökologisch, geschweige denn sozial. Bergmann macht dies an vier zentralen Punkten fest, die er Tsunamis nennt.
Vier Tsunamis
Folgende Entwicklungen sind nach Frithjof Bergmann in unserem heutigen Verständnis von Wirtschaft und Gesellschaft das zentrale Problem
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die immer größer werdende Spanne zwischen kaum fassbarem Reichtum und tiefster Armut
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die Verschwendung unserer natürlichen Ressourcen
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die Zerstörung des globalen Klimas
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die Zerstörung unserer Kultur
"Kultur" steht an dieser Stelle für das Miteinander der Menschen in Wirtschaft und Gesellschaft, das nach Fritjhof Bergmann durch die zuvor aufgelisteten Fehlentwicklungen nachhaltig gestört wird. Seine Vision: eine neue Kultur auf den Grundlagen von New Work.